La fonction publique territoriale française souffre. Les chiffres sont sans appel : absentéisme en hausse de 16 % en dix ans, durée des arrêts en augmentation de 51 %, agents de plus en plus jeunes touchés par l'inaptitude. Pourtant, le sens de la mission reste intact — ce sont les conditions de son exercice qui se dégradent.
Cet essai en cinq parties propose une lecture systémique de cette souffrance organisationnelle. En croisant les travaux de Peter Levine sur le trauma somatique, les six dimensions de risques psychosociaux du rapport Gollac, la théorie de l'efficacité collective d'Albert Bandura, le concept de sécurité psychologique d'Amy Edmondson et les recherches de Daniel Coyle sur la culture des groupes performants, il montre que l'institution ne subit pas le dysfonctionnement — elle le reproduit, à travers des mécanismes de verrouillage identifiables : pensée de groupe, inversion de la responsabilité, érosion empathique du pouvoir, normalisation de l'anormal.
Mais le diagnostic n'est pas une fin. Des modèles alternatifs existent — hôpitaux magnétiques, organisations autogouvernées, normes canadiennes de santé psychologique, cadre européen — et produisent des résultats mesurables, souvent à budget constant. La dernière partie propose une boîte à outils concrète pour le terrain : construire la sécurité psychologique, reconstruire l'agentivité collective, changer les indicateurs, et agir — y compris quand on est agent sans pouvoir hiérarchique.
Le corps institutionnel est malade. Mais il n'est pas mort. La guérison passe par la percolation : l'accumulation de gestes concrets qui, un à un, transforment la culture de l'intérieur.
Quelque part en France, une professionnelle de santé rentre chez elle après une réunion de service. Elle n'a pas réussi à placer un seul mot sur le sujet qui la préoccupe. L'ordre du jour était trop serré. Il l'est toujours.
Dans un autre département, un agent expérimenté reçoit un mail de rappel à l'ordre pour un écart de procédure de dix secondes, trois jours après son retour d'un arrêt de huit mois. Il referme son ordinateur et regarde par la fenêtre.
Ailleurs, un poste reste vacant depuis un an. La charge se répartit sur ceux qui restent, sans reconnaissance, sans ajustement, sans date de recrutement annoncée. Chacun serre les dents. Personne ne dit plus rien.
Ces scènes n'ont rien d'exceptionnel. Elles se jouent, avec des variantes, dans des centaines de services de santé au travail à travers la France. Dans les centres de gestion départementaux, dans les services de médecine préventive des collectivités territoriales, dans les structures hospitalières. Les acteurs changent, le décor varie, mais la pièce est la même.
Il y a quelque chose de cruellement ironique dans la situation des professionnels de santé au travail en France. Leur métier consiste à protéger les agents contre les risques psychosociaux, à identifier les signaux faibles de la souffrance organisationnelle, à alerter quand les conditions de travail se dégradent. Et pourtant, personne ne fait ce travail pour eux.
Quand des enquêtes internes existent dans ces services, les résultats montrent des tendances convergentes. Les praticiens estiment unanimement que la complexité et la gravité des situations qu'ils accompagnent augmentent. Ils jugent le temps consacré aux actions de terrain insuffisant. Une large majorité ne se sent pas considérée par son employeur. Les scores de satisfaction professionnelle plafonnent bien en dessous de la moyenne. Les mots qui reviennent dans les verbatims sont sans détour : insécurité médico-légale, épuisement physique et mental, perte de sens, décisions prises sans concertation avec les praticiens.
Et quand ces résultats sont transmis à la direction, le silence qui suit est peut-être l'élément le plus parlant. Pas de réponse, pas d'accusé de réception, pas de plan d'action. Six mois plus tard, cette même direction reprochera aux praticiens de ne pas faire de propositions.
Ce n'est pas un cas isolé. C'est un schéma.
Le constat de terrain que partagent unanimement les professionnels de santé au travail dans la fonction publique territoriale trouve désormais une traduction statistique sans ambiguïté.
En 2024, le taux d'absentéisme dans la fonction publique territoriale a atteint 9,8 % hors congé maternité, soit une hausse de 16 % sur dix ans. Ce pourcentage, qui peut sembler abstrait, correspond à plus de neuf agents sur cent absents toute une année. Le Panorama 2025 de Relyens, qui porte sur plus de 440 000 agents — près d'un quart de la FPT affiliée à la CNRACL — fait apparaître une tendance lourde : ce n'est pas la fréquence des arrêts qui explose, c'est leur gravité. La durée moyenne des absences a bondi de 51 % en dix ans, passant à 53 jours. Les arrêts de longue durée concentrent l'essentiel du phénomène : ceux de 90 à 180 jours ont augmenté de 19 % en cinq ans, ceux de 181 à 365 jours de 15 %. 91 % des maladies professionnelles reconnues sont des troubles musculo-squelettiques. Et les inaptitudes touchent des agents de plus en plus jeunes.
Le Baromètre WTW 2025, réalisé auprès de 10 000 collectivités employant 258 000 agents, confirme la reprise à la hausse en 2024 avec un taux global de 6,1 %, tiré par l'allongement des durées d'arrêt. Les agents de plus de 50 ans sont les plus touchés, avec un taux de 7,4 % et des durées moyennes de 41 jours, conséquence directe de l'allongement des carrières et de l'usure professionnelle. Mais les jeunes agents ne sont pas épargnés : la fréquence de leurs arrêts progresse, signal d'un malaise qui ne se limite plus aux fins de carrière.
Le premier baromètre bien-être des agents de la FPT, mené en 2024 par Moodwork, idealCO et la MNFCT auprès de 1 900 répondants, éclaire les mécanismes sous-jacents. 47 % des agents déclarent une charge de travail régulièrement élevée. Le baromètre relève des conditions de travail poussant vers un épuisement professionnel lié à une surcharge de travail et à un manque de reconnaissance — en dépit du véritable sens que les agents trouvent dans leur mission.
Ce dernier point est crucial : les agents ne sont pas démotivés parce qu'ils ne croient plus au service public. Ils sont épuisés parce qu'ils y croient encore, dans un système qui ne leur donne plus les moyens de cette croyance. Le sens est intact. Ce sont les conditions de son exercice qui se dégradent.
Derrière ces chiffres, il y a un phénomène que tout professionnel de terrain connaît mais que les rapports ne mesurent pas : le décalage croissant entre le discours institutionnel et la réalité vécue.
D'un côté, les gazettes internes célèbrent la « participation extraordinaire du personnel ». Les journées de cohésion obligatoires sont organisées. Les enquêtes de satisfaction concluent que « tout va bien ». Les réorganisations se succèdent, chacune présentée comme le renouveau tant attendu.
De l'autre, les agents se concentrent uniquement sur les usagers pour ne pas souffrir du reste. Ils mettent, selon leurs propres mots, « les yeux et le cerveau en pause » dès qu'il s'agit du fonctionnement institutionnel. Ils développent des stratégies d'évitement, de retrait, de protection. Certains partent. D'autres restent et s'éteignent.
Ce décalage entre la façade et le vécu porte un nom en psychologie clinique : la dissociation. Appliquée à l'institution, elle produit un effet toxique spécifique : celui qui nomme la réalité — l'écart entre le discours et les faits — devient le problème. Celui qui signale est requalifié en opposant. Celui qui propose et argumente voit ses contributions disparaître des comptes rendus. L'institution ne nie pas la souffrance — elle l'invalide, ce qui est pire.
Le praticien de santé au travail qui observe ces mécanismes dans les collectivités qu'il accompagne finit par les reconnaître dans sa propre structure. L'injonction paradoxale atteint alors son paroxysme : on lui demande de diagnostiquer chez les autres ce qu'on refuse de voir chez soi. De prescrire des conditions de travail saines depuis un environnement qui les bafoue. De maintenir à flot des organisations qui prennent l'eau, tout en ramant dans un bateau qui coule.
Même Hercule et Sisyphe, combinés, auraient demandé un entretien avec les RH.
Les statistiques mesurent l'absentéisme. Elles ne mesurent pas le présentéisme — ces agents qui viennent mais ne sont plus là, vidés de leur énergie créative, réduits à du fonctionnement minimal. Elles ne mesurent pas les départs silencieux, ces professionnels qui quittent la fonction publique sans bruit, emportant avec eux des années d'expertise et de lien avec le terrain. Elles ne mesurent pas le coût de la peur — cette énergie dépensée à se protéger plutôt qu'à travailler, à anticiper les reproches plutôt qu'à innover.
Les contraintes budgétaires s'intensifient. Les instances réglementaires comme les ARS exigent toujours plus sans allouer les moyens correspondants. Les collectivités compriment. Les directions transmettent la pression. Et en bout de chaîne, les soignants et les agents trinquent.
Pourtant, quelque chose résiste. Parmi les services observés, une seule structure évolue favorablement : un EHPAD hospitalier qui a choisi de s'inspirer du modèle des hôpitaux magnétiques. Les praticiens y disposent d'une autonomie réelle. Les décisions se prennent en concertation. La reconnaissance existe. Et les indicateurs s'améliorent.
Ce n'est peut-être pas un hasard. C'est peut-être une piste.
Pour comprendre pourquoi certaines institutions se traumatisent et d'autres se transforment, il faut d'abord nommer ce qui se joue. C'est l'objet de la partie suivante, où nous croiserons les travaux de Peter Levine sur le trauma somatique, les critères de Gollac sur les risques psychosociaux, la théorie de l'auto-efficacité collective d'Albert Bandura, et les recherches récentes sur le trauma organisationnel — pour cartographier ce corps institutionnel malade et, peut-être, esquisser les voies de sa guérison.
À suivre : Partie 2 — Les grilles de lecture : nommer pour comprendre
Sources :
Comment nommer ce qui se passe dans ces institutions qui, de l'extérieur, fonctionnent — les rapports sont rendus, les réunions se tiennent, les organigrammes existent — mais qui, de l'intérieur, broient ceux qui les habitent ? Il ne suffit pas de constater le malaise. Il faut le cartographier. Et pour cela, plusieurs grilles de lecture, issues de champs disciplinaires différents, convergent de manière frappante vers un même diagnostic.
Peter Levine, dans ses travaux fondateurs sur le trauma, part d'une observation simple : les animaux sauvages, bien qu'exposés à des menaces vitales quotidiennes, ne développent pas de syndromes post-traumatiques. Pourquoi ? Parce qu'après le danger, leur système nerveux complète le cycle de la réponse de survie. L'antilope qui échappe au lion tremble, secoue son corps, décharge l'énergie mobilisée, puis reprend sa vie. Le cycle se ferme.
L'être humain, lui, interrompt ce cycle. Par la raison, par la norme sociale, par l'impossibilité du contexte. L'énergie de survie reste bloquée dans le corps. Elle ne disparaît pas. Elle se transforme en symptômes : hypervigilance, épuisement, engourdissement, irritabilité chronique, perte de sens.
Levine travaille sur le trauma individuel et somatique, pas directement sur les organisations. Mais la transposition est éclairante. L'agent qui encaisse un reproche injuste en réunion mais ne peut pas répondre, parce que la hiérarchie, parce que le statut, parce que l'enjeu d'une éventuelle rupture conventionnelle. L'infirmière qui voit ses pratiques se dégrader faute de temps mais ne peut pas alerter, parce que la dernière fois qu'elle l'a fait, on l'a ignorée. Le médecin qui documente des propositions qui disparaissent des comptes rendus, et qui apprend à ravaler sa lucidité. À chaque fois, le geste reste inachevé. L'énergie n'est pas déchargée. Et elle s'accumule.
Ce qui rend cette transposition particulièrement pertinente, c'est qu'elle explique un paradoxe que les approches purement cognitives ne saisissent pas : pourquoi des professionnels intelligents, formés, lucides, restent dans des situations dont ils perçoivent parfaitement la toxicité. Ce n'est pas de la résignation intellectuelle. C'est un blocage somatique — une réponse de survie qui ne trouve pas son issue. Le freeze de Levine, appliqué à l'échelle d'un collectif de travail.
Si Levine éclaire ce qui se passe dans le corps de l'agent, le rapport Gollac fournit la grille pour ausculter le corps de l'organisation.
Publié en 2011 sous la direction de Michel Gollac à la demande du ministère du Travail, ce rapport identifie six grandes familles de facteurs de risques psychosociaux au travail. Quinze ans après sa publication, il reste la référence française en matière de diagnostic des RPS. Sa force tient à son approche systémique : il ne cherche pas le coupable, il cartographie les facteurs.
Appliquons ces six dimensions à ce que nous observons sur le terrain des services publics en difficulté. L'intensité et le temps de travail : des postes non remplacés, une charge qui se concentre sur ceux qui restent, une gravité des absences en hausse de 51 % en dix ans — chaque absence longue générant une surcharge qui génère de nouvelles absences. Les exigences émotionnelles : l'exposition quotidienne à la souffrance des autres, qui devient pathogène quand le professionnel n'a plus les ressources — temps, supervision, reconnaissance — pour métaboliser ce qu'il reçoit. On retrouve alors le blocage du cycle décrit par Levine, transposé au registre émotionnel.
L'autonomie — ou plutôt son érosion. Quand les décisions sont prises sans concertation, quand les protocoles sont imposés sans marge d'adaptation, l'autonomie professionnelle disparaît et le désengagement s'installe mécaniquement. Les rapports sociaux au travail : promesses non tenues, absence de reconnaissance, clivages entretenus par un management qui sépare plutôt qu'il ne relie. Le baromètre Moodwork/idealCO 2024 pointe un épuisement lié à la surcharge et au manque de reconnaissance — alors même que les agents trouvent du sens dans leur mission. Le sens est intact. C'est la relation institutionnelle qui est rompue.
Les conflits de valeurs, le poison lent des métiers de service public : l'agent qui croit au service rendu mais n'a plus les moyens de le rendre, le professionnel de prévention à qui l'on demande de promouvoir la qualité de vie au travail depuis une institution qui la bafoue. Et l'insécurité socio-économique : les réorganisations permanentes, trois ou quatre en quelques années, sans bilan de la précédente, qui consomment de l'énergie collective et détruisent la confiance.
Six dimensions. Six cases cochées. Le rapport Gollac, appliqué honnêtement, ne laisse pas beaucoup de place au déni.
Levine éclaire le corps individuel. Gollac cartographie les facteurs. Mais pour comprendre pourquoi ces facteurs persistent, pourquoi les alertes ne sont pas entendues, pourquoi les réorganisations s'enchaînent sans jamais résoudre ce qu'elles prétendent traiter, il faut monter d'un niveau et regarder le système lui-même.
Earl Hopper, dans Trauma and Organizations (2012), a conceptualisé ce qu'il appelle l'organisation traumatisée — un système où le trauma ne réside pas seulement dans les individus qui le composent, mais s'est inscrit dans la culture, les politiques, les modes de fonctionnement de l'organisation elle-même. Les réponses au trauma sont absorbées par les structures et deviennent partie intégrante du fonctionnement institutionnel. L'organisation ne subit plus le trauma — elle le reproduit.
Le modèle TMP (Toxic Micropolitical Practices), publié en 2025, affine cette lecture en identifiant trois dimensions interdépendantes de la toxicité organisationnelle. La toxicité structurelle, d'abord : des hiérarchies informelles qui doublent l'organigramme officiel, des accès privilégiés à l'information, des circuits de décision opaques. La toxicité interactionnelle, ensuite : manipulation symbolique, pratiques d'exclusion, invalidation des contributions de ceux qui questionnent. La toxicité de carrière, enfin : un système qui récompense la conformité et la complicité plutôt que la compétence et l'initiative. Le modèle parle de « dysfonction fonctionnelle » — le paradoxe où la toxicité est à la fois source de dysfonctionnement pour les agents et véhicule d'avancement pour certains.
Ces mécanismes ne fonctionnent pas de manière isolée. Ils s'auto-entretiennent à travers plusieurs processus que la recherche a bien documentés.
Irving Janis a décrit dès 1972 la pensée de groupe — groupthink — : un collectif soudé par la pression de conformité en vient à prendre des décisions catastrophiques parce que la dissidence n'y est plus possible. Les symptômes sont caractéristiques : illusion d'invulnérabilité collective, rationalisation des échecs, pression sur ceux qui questionnent, auto-censure généralisée, illusion d'unanimité. Quand une enquête sur les risques psychosociaux conclut que « tout va bien » dans un service où chacun sait que rien ne va, c'est du Janis en perfusion continue.
Dacher Keltner, dans Le Paradoxe du Pouvoir, a montré un mécanisme complémentaire : on accède au pouvoir par des qualités prosociales — écoute, empathie, capacité à fédérer — puis l'exercice du pouvoir érode précisément ces qualités. La capacité à prendre la perspective d'autrui diminue. La confiance en son propre jugement enfle. David Owen, ancien ministre britannique et neurologue de formation, a formalisé ce processus sous le nom de syndrome d'hubris — un syndrome acquis, avec des critères diagnostiques identifiables : confiance excessive, mépris des conseils, perte de contact avec la réalité, identification de soi à l'institution. Owen souligne un point crucial : le syndrome est réversible, mais uniquement si la personne quitte la position de pouvoir. Tant qu'elle y reste, le système la renforce.
Le croisement de ces mécanismes produit une boucle que l'on peut décrire en empruntant le vocabulaire de Levine : une boucle traumatique organisationnelle. L'institution, comme le corps traumatisé, oscille entre trois états sans jamais compléter le cycle. Le fight : des réorganisations compulsives, du contrôle renforcé, des outils de surveillance, des injonctions à l'engagement. Le flight : des départs en série, des postes non pourvus, une hémorragie silencieuse de compétences. Le freeze : l'immobilisme réel derrière l'agitation de surface, les promesses non tenues, les audits qui n'aboutissent pas, les propositions classées sans suite. Le cycle ne se complète jamais. L'énergie reste bloquée. L'institution tourne en rond.
Albert Bandura a consacré des décennies de recherche à montrer que la croyance d'un groupe en sa capacité d'action collective — ce qu'il nomme l'efficacité collective perçue — est le moteur fondamental de l'engagement, de la résilience et de la performance. Un groupe qui croit pouvoir agir sur sa réalité agit effectivement. Un groupe qui ne le croit plus se résigne, même s'il en a objectivement les moyens.
Bandura identifie quatre sources de cette efficacité collective. Les expériences de maîtrise — le fait d'avoir réussi par le passé renforce la croyance qu'on peut réussir encore. L'apprentissage vicariant — observer d'autres qui réussissent dans des contextes similaires nourrit la confiance. La persuasion sociale — être reconnu, encouragé, entendu par ceux qui comptent. Et les états physiologiques et émotionnels — le niveau d'énergie, de stress, de fatigue du groupe.
Or, ce que fait un système organisationnel toxique, c'est détruire méthodiquement ces quatre sources. Les expériences de maîtrise ? Les réussites ne sont pas reconnues, les propositions sont ignorées, les contributions disparaissent des comptes rendus. L'apprentissage vicariant ? Les modèles positifs partent ou se taisent, il ne reste que des exemples de soumission ou de départ. La persuasion sociale ? On discrédite ceux qui proposent, on les requalifie en opposants, on leur reproche de ne rien proposer après avoir ignoré tout ce qu'ils ont proposé. Les états physiologiques ? Épuisement, stress chronique, surcharge — le terreau de l'impuissance apprise.
Le résultat est ce que Bandura appellerait un effondrement de l'agentivité collective. Le groupe n'a pas perdu ses compétences. Il a perdu sa croyance en sa capacité d'agir. Et cette croyance, une fois détruite, ne se reconstruit pas par décret, ni par une journée de cohésion, ni par un atelier d'intelligence collective animé dans un climat de défiance.
Amy Edmondson, professeure à Harvard, a introduit un concept qui relie tous les fils précédents : la sécurité psychologique. Elle la définit comme la croyance partagée qu'on peut prendre des risques interpersonnels sans crainte de représailles — poser une question, signaler une erreur, proposer une idée, exprimer un désaccord.
Le concept peut sembler banal. Il est en réalité radical. Edmondson a montré que la sécurité psychologique est le premier prédicteur de la performance des équipes — devant les compétences, les ressources ou la stratégie. Google, dans son projet Aristote, a confirmé ce résultat à grande échelle : parmi tous les facteurs étudiés, la sécurité psychologique était de loin le plus déterminant.
Edmondson propose un quadrant croisant la sécurité psychologique et le niveau d'exigence. Quand l'exigence est élevée et la sécurité psychologique haute, on est dans la zone d'apprentissage et de performance. Quand l'exigence est élevée et la sécurité psychologique basse, on est dans la zone d'anxiété. C'est précisément là que se situent la plupart des services publics en difficulté décrits dans cet article : forte pression, zéro sécurité.
Le lien avec Bandura est direct : sans sécurité psychologique, pas de prise de risque, donc pas de proposition, donc pas d'expérience de maîtrise, donc pas d'efficacité collective perçue, donc moins d'engagement, donc plus de pression sur ceux qui restent, donc encore moins de sécurité. La spirale descendante est enclenchée.
Et le lien avec Levine est tout aussi net : dans un environnement psychologiquement dangereux, le système nerveux des agents est en état d'alerte permanent. L'énergie est mobilisée pour la survie relationnelle — anticiper les reproches, surveiller ses arrières, calibrer ce qu'on peut dire et ce qu'il vaut mieux taire — plutôt que pour le travail réel. C'est du fight-or-flight chronique, à bas bruit, institutionnalisé.
Aucun de ces cadres théoriques ne suffit isolément. Levine sans Gollac reste dans le corps individuel. Gollac sans Hopper ne voit pas le système. Bandura sans Edmondson ne saisit pas le mécanisme de verrouillage. Janis sans Keltner n'explique pas pourquoi le pouvoir dégrade ceux qui l'exercent.
Mais croisés, ils dessinent un tableau cohérent. L'institution se traumatise quand les réponses de survie individuelles (Levine) se heurtent à des facteurs de risque structurels (Gollac), dans un système qui reproduit le trauma dans sa culture (Hopper/TMP), verrouillé par la pensée de groupe (Janis), aggravé par l'érosion empathique du pouvoir (Keltner/Owen), vidé de son agentivité collective (Bandura), et privé de la sécurité psychologique qui permettrait de briser le cycle (Edmondson).
Ce n'est pas une fatalité. Car si le diagnostic est sombre, les leviers existent. D'autres modèles organisationnels ont montré qu'il était possible de reconstruire ce que la toxicité systémique détruit — et parfois, à budget constant.
C'est l'objet des parties suivantes.
À suivre : Partie 3 — Les mécanismes invisibles : pourquoi ça persiste
Sources partie 2 :
Le diagnostic est posé. Les grilles de lecture existent. Les signaux sont documentés. Alors pourquoi rien ne change ? Pourquoi des professionnels lucides restent-ils dans des systèmes dont ils perçoivent parfaitement la toxicité ? Pourquoi les alertes ne sont-elles pas entendues ? Pourquoi les réorganisations s'enchaînent-elles sans jamais résoudre ce qu'elles prétendent traiter ?
Pour comprendre la persistance du dysfonctionnement, il faut regarder ce que les organigrammes ne montrent pas : les mécanismes invisibles qui verrouillent le système.
La métaphore de Platon n'a rien perdu de sa puissance. Dans la caverne, des prisonniers enchaînés depuis l'enfance ne voient que des ombres projetées sur un mur. Ces ombres sont leur seule réalité. Si l'un d'eux se libère et découvre le monde extérieur — la lumière, les objets réels — son retour dans la caverne est un échec programmé. Quand il tente d'expliquer ce qu'il a vu, les autres le prennent pour un fou. Pire : ils le perçoivent comme une menace.
Transposée à l'institution, cette allégorie éclaire un mécanisme central. Celui qui a vu — le praticien qui a travaillé dans une structure fonctionnelle, l'agent qui revient d'une formation sur la qualité de vie au travail, le manager qui a expérimenté un autre mode de fonctionnement — devient suspect quand il nomme ce qui dysfonctionne. Il n'est pas entendu comme un éclaireur. Il est requalifié en opposant, en élément perturbateur, en quelqu'un qui "ne joue pas le jeu".
Le système ne rejette pas l'information parce qu'elle est fausse. Il la rejette parce qu'elle menace l'équilibre — même si cet équilibre est toxique. Les ombres sont familières. La lumière fait mal aux yeux.
Dans les situations de prise d'otage prolongée, certaines victimes développent un attachement paradoxal à leurs ravisseurs. Ce mécanisme de survie psychique, décrit sous le nom de syndrome de Stockholm, a son équivalent organisationnel.
Quand un agent dit "la direction fait ce qu'elle peut", alors que cette direction ignore ses alertes depuis des années. Quand une équipe se satisfait d'"horaires fixes" comme unique point positif d'un environnement dégradé. Quand un collectif se convainc que "c'est pareil partout" pour justifier de rester. Quand un professionnel défend son institution devant l'extérieur tout en souffrant de l'intérieur. Ce ne sont pas des signes de satisfaction — ce sont des adaptations traumatiques.
La normalisation de l'anormal est un mécanisme de protection. Reconnaître pleinement la toxicité de son environnement, c'est affronter une réalité douloureuse : j'ai passé des années dans un système qui me nuit. C'est remettre en question des choix de vie, une identité professionnelle, parfois un statut durement acquis. Le déni partiel est plus supportable que la lucidité totale.
Ce mécanisme explique pourquoi les enquêtes internes produisent si souvent des résultats décalés de la réalité vécue. Ce n'est pas toujours que l'enquête est truquée — c'est parfois que les répondants eux-mêmes minimisent, par réflexe de survie.
Le modèle TMP, décrit plus haut, introduit un concept qui éclaire beaucoup de situations : la dysfonction fonctionnelle. L'idée est que la toxicité organisationnelle n'est pas seulement une défaillance — elle est aussi, pour certains, un véhicule.
Dans un système où l'avancement dépend de la conformité plutôt que de la compétence, où la visibilité compte plus que l'impact réel, où le fait de ne pas faire de vagues est récompensé — la toxicité devient un avantage compétitif pour ceux qui savent en jouer. Ceux-là n'ont aucun intérêt à ce que le système change. Ils prospèrent précisément parce qu'il dysfonctionne.
Cela ne signifie pas que ces personnes sont malveillantes. Souvent, elles ne perçoivent même pas le système comme toxique — il leur convient, donc il doit être normal. Le biais de confirmation fait le reste.
Le résultat est un verrouillage systémique. Ceux qui souffrent du dysfonctionnement n'ont pas le pouvoir de le changer. Ceux qui auraient le pouvoir de le changer n'en souffrent pas — ou en bénéficient.
Un des mécanismes les plus pernicieux de la toxicité organisationnelle est l'inversion de la responsabilité. Le système produit de la souffrance, mais c'est l'individu qui souffre qui est désigné comme le problème.
L'agent en burnout ? C'est qu'il n'a pas su gérer son stress. L'équipe en conflit ? C'est un problème de personnalités. Le praticien qui alerte ? C'est un opposant qui refuse le changement. Le service où l'absentéisme explose ? C'est une question de motivation individuelle.
Cette inversion permet au système de ne jamais se remettre en question. Elle individualise ce qui est structurel. Elle pathologise ce qui est une réponse saine à un environnement pathogène.
Krishnamurti l'avait formulé avec une clarté définitive : ce n'est pas un gage de bonne santé que d'être bien adapté à un système malade. Le désinvestissement, dans certains contextes, n'est pas un symptôme de défaillance personnelle — c'est un signal de lucidité. La vraie question n'est pas "pourquoi cet agent se désengage ?" mais "qu'est-ce qui, dans cet environnement, rend le désengagement rationnel ?".
Le système se maintient aussi par ce qu'il choisit de mesurer. Dans la plupart des organisations publiques, on mesure l'absentéisme, le turnover, les arrêts maladie, les accidents de travail. Ce sont des indicateurs "à charge" — ils stigmatisent l'absence, le départ, la défaillance.
Ce qu'on mesure rarement : l'engagement, l'initiative, la solidarité entre collègues, la qualité de la relation avec les usagers, le sentiment de fierté professionnelle. Pourtant, ce sont ces indicateurs qui prédisent la performance réelle — et qui permettraient de repérer les signaux faibles avant qu'ils ne deviennent des signaux d'alarme.
Le choix des indicateurs n'est pas neutre. Il révèle ce que l'institution considère comme important. Quand on ne mesure que les pathologies, on ne pilote que par la peur du défaut. On ne construit pas les conditions de la réussite.
Laurence J. Peter a formulé en 1969 un principe devenu célèbre : dans une hiérarchie, tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence. On est promu parce qu'on réussit à un poste, jusqu'à ce qu'on atteigne un poste où l'on échoue — et où l'on reste.
Ce principe mérite d'être nuancé. Le problème n'est pas que les personnes promues soient intrinsèquement incompétentes. C'est que les critères de promotion ne correspondent pas aux compétences requises pour le poste supérieur. On promeut un excellent technicien à un poste de manager, sans formation au management. On récompense la conformité par des responsabilités qui exigeraient de l'initiative. On élève ceux qui ne font pas de vagues à des postes où il faudrait en faire.
Le système ne produit pas des incompétents. Il place des gens compétents dans des situations où leurs compétences ne servent plus — et ne leur donne pas les moyens d'en acquérir de nouvelles. Puis il les blâme pour leur échec.
Il y a un acteur dont cet article n'a pas encore parlé, et qui pourtant détermine en grande partie les conditions de travail dans la fonction publique territoriale : l'élu.
Dans la FPT, l'autorité territoriale n'est pas un directeur général — c'est un maire, un président d'intercommunalité, un président de conseil départemental. C'est lui qui décide des moyens, des priorités, de la culture managériale. Même le DGS le plus éclairé ne peut rien si l'élu ne suit pas. Et l'élu, comme le montre Alain Faure dans Des élus sur le divan, est lui-même pris dans des dynamiques psychologiques complexes.
La plupart des élus locaux sont portés par une passion sincère pour le service public — un attachement à leur territoire, un désir de justice sociale, une conviction que la politique locale peut changer la vie des gens. Cette passion est un moteur considérable. Mais elle cohabite avec des réalités que Faure documente sans complaisance : l'isolement du pouvoir, la pression des arbitrages, la tension permanente entre l'idéal et les contraintes, la quête de reconnaissance qui peut insensiblement glisser vers la recherche du prestige.
Le paradoxe du pouvoir décrit par Keltner en partie 2 s'applique aussi aux élus — et peut-être surtout à eux. Arrivés à leur fonction par empathie et engagement, ils sont exposés à l'érosion empathique que le pouvoir produit mécaniquement. L'élu qui, au début de son mandat, visitait les services et écoutait les agents, peut progressivement se couper du terrain, filtré par des cabinets, des DGS, des notes de synthèse qui lissent la réalité.
Et quand l'élu est aussi l'employeur — ce qui est le cas dans la FPT — les conséquences sur la santé au travail sont directes. Un élu qui ne comprend pas les enjeux de prévention des risques psychosociaux ne les financera pas. Un élu qui confond loyauté et conformité encouragera un management autoritaire. Un élu qui mesure sa réussite au nombre de projets lancés plutôt qu'à la santé de ses équipes épuisera ses agents en les surchargeant d'initiatives sans cohérence.
Ce n'est pas un procès des élus. Beaucoup font un travail remarquable, dans des conditions difficiles, souvent bénévolement ou quasi-bénévolement. Mais ignorer leur rôle dans la dynamique de souffrance organisationnelle serait une lacune majeure. La santé au travail dans la fonction publique territoriale est, en dernière analyse, une question politique — au sens le plus noble du terme. Elle se décide dans les conseils municipaux, dans les bureaux communautaires, et en amont dans les orientations européennes qui fixent le cadre réglementaire. La directive-cadre 89/391/CEE et la stratégie européenne 2021-2027 sur la santé et la sécurité au travail ne sont pas des abstractions bruxelloises : ce sont les leviers qui, transposés en droit national, déterminent les obligations de prévention que les élus-employeurs doivent respecter.
Tant que la santé au travail sera perçue comme un sujet technique — relevant des DRH, des médecins de prévention, des conseillers en prévention — plutôt que comme un sujet politique relevant de l'autorité territoriale, les outils les plus performants resteront lettre morte.
Tous ces mécanismes — la caverne, le Stockholm organisationnel, la dysfonction fonctionnelle, l'inversion de la charge, les indicateurs à charge, le piège de Peter, l'angle mort des élus-employeurs — convergent vers un même effet : une boucle qui ne se ferme jamais.
L'institution dysfonctionne. Les agents souffrent. Certains alertent. Les alertes sont ignorées ou retournées contre ceux qui les émettent. Ceux qui pourraient changer les choses n'y ont pas intérêt. Ceux qui y ont intérêt n'ont pas le pouvoir. Les enquêtes concluent que tout va bien. Les réorganisations s'enchaînent sans toucher aux causes. L'énergie collective s'épuise. Les meilleurs partent. Ceux qui restent s'adaptent — c'est-à-dire se résignent. Et le cycle recommence.
C'est la version organisationnelle du cycle traumatique de Levine : fight, flight, freeze — sans jamais de décharge. L'énergie reste bloquée. L'institution tourne en rond.
Pourtant, le cycle peut se briser. Des organisations l'ont fait. Des modèles existent — documentés, évalués, reproductibles. La partie suivante explore ces alternatives : ce qui fonctionne, où, pourquoi, et à quelles conditions.
À suivre : Partie 4 — Les alternatives : ce qui fonctionne, et pourquoi
Sources partie 3 :
Le diagnostic est sombre. Les mécanismes de verrouillage sont puissants. Mais conclure à la fatalité serait une erreur — et une injustice envers ceux qui, ailleurs, ont trouvé des voies de sortie.
Des modèles existent. Ils sont documentés, évalués, parfois depuis des décennies. Ils ne relèvent pas de l'utopie managériale ni du gadget RH. Ils produisent des résultats mesurables : moins d'absentéisme, moins de turnover, meilleure qualité de service, agents plus engagés. Et souvent, à budget constant.
Le concept est né aux États-Unis dans les années 1980, d'une question simple : pourquoi certains hôpitaux n'ont-ils aucun mal à recruter et fidéliser leurs soignants, alors que d'autres peinent chroniquement ? Les chercheurs ont identifié des établissements qui "attiraient" les professionnels comme des aimants — d'où le nom.
En étudiant ces structures, ils ont dégagé des caractéristiques communes. Autonomie des soignants dans leur pratique clinique. Participation réelle aux décisions qui les concernent. Reconnaissance du travail accompli. Encadrement qui soutient plutôt qu'il ne contrôle. Culture du feedback et de l'amélioration continue. Leadership transformationnel plutôt que transactionnel.
Les résultats sont robustes. Les études montrent une réduction significative de l'épuisement professionnel, une meilleure satisfaction des patients, une baisse de la mortalité évitable. Et contrairement à l'intuition, ces établissements ne coûtent pas plus cher — ils coûtent souvent moins, parce que le turnover et l'absentéisme sont les vrais gouffres financiers.
Le modèle s'est structuré. L'American Nurses Credentialing Center délivre aujourd'hui une accréditation "Magnet" à plus de 600 établissements dans le monde. Les critères sont exigeants : il ne suffit pas de déclarer des valeurs, il faut démontrer des pratiques.
Ce qui frappe, c'est la cohérence avec les grilles théoriques posées plus haut. Les hôpitaux magnétiques reconstruisent ce que Bandura appelle les quatre sources d'efficacité collective. Ils créent ce qu'Edmondson nomme la sécurité psychologique. Ils permettent ce que Levine décrit comme la complétion du cycle — l'agent peut agir sur ce qu'il perçoit, l'énergie circule, le système respire.
Un EHPAD hospitalier français, observé sur le terrain, s'est inspiré de ce modèle. C'est le seul, parmi toutes les structures accompagnées, où les indicateurs s'améliorent. Ce n'est pas un hasard.
Aux Pays-Bas, un ancien infirmier nommé Jos de Blok a créé en 2006 une organisation de soins à domicile fondée sur un principe radical : faire confiance aux professionnels.
Buurtzorg fonctionne en équipes autonomes de 10 à 12 infirmiers, sans manager intermédiaire. Chaque équipe gère son planning, ses recrutements, sa relation avec les patients. Le siège central compte moins de 50 personnes pour 15 000 soignants. Le ratio est inversé par rapport aux organisations classiques.
Les résultats ont stupéfié le système de santé néerlandais. Satisfaction des patients la plus élevée du secteur. Satisfaction des employés parmi les meilleures du pays. Absentéisme deux fois inférieur à la moyenne. Et coût par patient inférieur de 40 % — parce que des soignants autonomes et engagés prennent de meilleures décisions que des protocoles rigides pilotés de loin.
Le modèle s'est exporté. Des expérimentations existent aujourd'hui en Suède, au Japon, en Chine, aux États-Unis, au Royaume-Uni. En France, des initiatives s'en inspirent, encore timidement.
Ce que Buurtzorg démontre, c'est qu'on peut faire plus avec moins de contrôle. Que la complexité du soin exige l'intelligence de terrain, pas la standardisation bureaucratique. Que l'autonomie n'est pas un risque — c'est une condition d'efficacité.
Frédéric Laloux, ancien consultant McKinsey, a publié en 2014 un ouvrage qui a marqué le monde du management : Reinventing Organizations. Son enquête porte sur des entreprises et organisations qui fonctionnent selon des principes radicalement différents du modèle pyramidal classique.
Laloux identifie trois piliers communs à ces organisations qu'il qualifie d'"Opale" (ou "Teal" en anglais). L'autogouvernance : des structures sans hiérarchie traditionnelle, où la décision appartient à ceux qui font. La plénitude : un environnement où les personnes peuvent venir entières, sans masque professionnel, avec leurs émotions et leurs aspirations. La raison d'être évolutive : une finalité qui guide l'organisation comme une boussole, et qui peut évoluer avec le temps.
Parmi les exemples qu'il documente : Buurtzorg, mais aussi Patagonia, Morning Star (le plus grand transformateur de tomates au monde, sans manager), FAVI (une fonderie française autogérée depuis les années 1980).
Ce qui rend le travail de Laloux précieux pour notre propos, c'est qu'il montre que ces modèles ne sont pas réservés aux startups californiennes ou aux secteurs "créatifs". Ils fonctionnent dans l'industrie, dans le soin, dans des contextes exigeants. Et ils répondent point par point aux pathologies décrites dans les parties précédentes : là où le système toxique détruit l'autonomie, l'Opale la restaure ; là où il nie la personne, l'Opale l'accueille ; là où il perd le sens, l'Opale le cultive.
La Suède a fait un choix stratégique que peu de pays ont osé : considérer la santé au travail non comme un coût à minimiser, mais comme un investissement à optimiser.
Le système suédois repose sur plusieurs piliers. Une obligation légale forte pour l'employeur de prévenir les risques psychosociaux, pas seulement physiques. Des services de santé au travail intégrés, avec des moyens réels. Une culture du dialogue social où les représentants du personnel ont un pouvoir effectif sur les conditions de travail. Et surtout, une vision de long terme : l'argent mis dans la prévention aujourd'hui évite les coûts de l'absentéisme, du turnover et de la perte de compétences demain.
Les résultats sont là. Malgré un taux d'emploi élevé et une population vieillissante, la Suède maintient des niveaux de satisfaction au travail parmi les plus hauts d'Europe. Le modèle n'est pas parfait — aucun ne l'est — mais il démontre qu'une autre politique est possible.
Le Canada a été le premier pays au monde à se doter d'une norme nationale sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail (CSA Z1003, publiée en 2013). Cette norme, volontaire, fournit un cadre systématique pour identifier les facteurs de risque psychosociaux et mettre en place des mesures de prévention.
Ce qui distingue l'approche canadienne, c'est son pragmatisme. La norme propose des outils concrets : grilles d'évaluation, indicateurs de suivi, guides d'implantation. Elle ne se contente pas d'énoncer des principes — elle outille les organisations pour les mettre en œuvre.
Plusieurs provinces ont intégré des éléments de cette norme dans leur législation. Des organisations publiques comme la Gendarmerie royale du Canada s'en sont saisies pour transformer leurs pratiques. Les retours d'expérience montrent que l'investissement initial est largement compensé par la réduction des coûts liés à l'absentéisme et au turnover.
On oublie souvent, en France, que le socle de la législation sur la santé au travail vient de Bruxelles. La directive-cadre 89/391/CEE, adoptée en 1989, a posé les fondements de la prévention des risques professionnels dans l'ensemble des États membres. C'est elle qui a introduit le principe d'évaluation des risques par l'employeur, l'obligation de prévention à la source, et la participation des travailleurs à la politique de santé au travail.
Depuis, le cadre européen s'est considérablement renforcé. La stratégie 2021-2027 de la Commission européenne en matière de santé et sécurité au travail intègre explicitement les risques psychosociaux comme priorité. Elle pousse les États membres vers une approche « vision zéro » des décès liés au travail et insiste sur l'adaptation aux mutations du monde du travail — vieillissement, numérique, nouvelles formes d'organisation.
Pour la fonction publique territoriale française, ce cadre européen — fruit de compromis entre partenaires sociaux et intérêts économiques, et dont l'ambition est régulièrement freinée par les logiques de compétitivité — reste un levier sous-exploité. Les obligations qui en découlent sont transposées en droit français, mais leur application reste très inégale selon les collectivités. Un élu-employeur informé de ses obligations européennes ne peut plus considérer la prévention des risques psychosociaux comme un luxe optionnel — c'est une obligation légale, adossée à un cadre supranational.
L'Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (EU-OSHA) publie régulièrement des guides pratiques, des études comparatives et des outils de diagnostic accessibles gratuitement. Ces ressources existent. Elles sont rigoureuses, traduites en français, et directement applicables. Le problème n'est pas l'absence d'outils — c'est leur méconnaissance par ceux qui ont le pouvoir de les déployer.
IDEO, cabinet de design américain, a développé une approche de l'innovation centrée sur l'humain qui trouve des applications bien au-delà du design de produits. Leur cadre identifie six qualités des cultures créatives : Purpose (raison d'être claire), Looking Out (ouverture sur l'extérieur), Experimentation (droit à l'essai et à l'erreur), Collaboration (travail transversal), Empowerment (autonomie d'action), Refinement (amélioration continue).
Ce cadre est directement transposable à la fonction publique territoriale. Le Purpose — c'est le service public, le sens que les agents trouvent dans leur mission, celui que le baromètre Moodwork montre intact malgré la dégradation des conditions. L'Empowerment — c'est ce qui manque le plus : donner aux agents un chemin clair pour créer du changement, pas seulement pour appliquer des procédures.
IDEO insiste aussi sur un point crucial : il faut parfois s'autoriser à se concentrer sur les besoins culturels avant les urgences opérationnelles. Dans une institution en crise, la tentation est de courir après les indicateurs immédiats. Mais sans travail sur la culture, les gains sont éphémères et les équipes s'épuisent.
Au-delà de leurs différences, ces alternatives partagent des principes convergents.
L'autonomie réelle des professionnels. Pas l'autonomie proclamée dans les chartes et démentie dans les pratiques — l'autonomie effective, celle qui permet de décider, d'ajuster, d'innover dans le cadre de sa mission.
La confiance comme point de départ. Non pas la confiance à mériter par la preuve de conformité, mais la confiance accordée a priori, comme condition de fonctionnement. Le contrôle vient après, s'il est nécessaire — pas avant, par défaut.
La reconnaissance authentique. Pas la communication interne qui célèbre des succès que personne ne reconnaît — la reconnaissance du travail réel, des difficultés surmontées, de l'engagement quotidien.
Le sens préservé. Ces organisations ne perdent pas de vue leur finalité. Elles la cultivent, la rappellent, la font vivre. Le "pourquoi" n'est pas un slogan — c'est une boussole.
La possibilité de parler. Ce qu'Edmondson appelle la sécurité psychologique : pouvoir dire ce qui ne va pas sans craindre les représailles. C'est le marqueur le plus discriminant entre les organisations qui apprennent et celles qui répètent leurs erreurs.
Ces modèles ne sont pas des recettes à copier. Chaque contexte a ses spécificités, ses contraintes, son histoire. Mais ils prouvent qu'une autre organisation du travail est possible — y compris dans le secteur public, y compris avec des moyens contraints, y compris dans des métiers exigeants.
La question n'est plus "est-ce possible ?" — elle est "comment commencer ?".
C'est l'objet de la dernière partie.
À suivre : Partie 5 — Agir : une boîte à outils pour le terrain
Sources partie 4 :
Les parties précédentes ont posé le diagnostic, nommé les mécanismes, identifié les modèles. Reste l'essentiel : que fait-on lundi matin ?
Cette partie ne propose pas un énième plan d'action en douze points à présenter en comité de direction. Elle propose des gestes. Des pratiques. Des leviers que peut actionner un manager de proximité, un praticien de santé au travail, un agent qui refuse la résignation — sans attendre que l'institution tout entière se transforme.
Car c'est là le paradoxe fécond : si le système se verrouille par le haut, il peut se déverrouiller par le milieu. Par des actes concrets, répétés, qui créent les conditions d'une culture différente — non pas en déclarant le changement, mais en le pratiquant.
Avant même de savoir où l'on va, il faut accepter d'où l'on part. Pas comme résignation — comme condition de l'action juste.
Le processus ressemble à celui du deuil décrit par Kübler-Ross : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation. Beaucoup d'équipes restent bloquées dans les premières phases. On nie la gravité de la situation (« ce n'est pas si grave »). On s'indigne sans cesse contre les mêmes dysfonctionnements. On négocie mentalement (« si seulement la direction comprenait... »). On s'épuise dans une forme de dépression professionnelle larvée.
L'acceptation n'est pas la capitulation. C'est reconnaître la réalité telle qu'elle est — pas comme on voudrait qu'elle soit — pour pouvoir agir sur elle. C'est le premier mouvement du design thinking : empathize, accueillir ce qui est, sans jugement, avant de chercher des solutions. Tant qu'on refuse de voir la situation réelle, on soigne un patient imaginaire.
Cette acceptation est aussi un acte de compassion envers soi-même. Non, ce n'est pas « de ma faute » si le système dysfonctionne. Non, je n'aurais pas pu « faire mieux » dans ces conditions. Oui, j'ai le droit d'être fatigué, déçu, en colère. Reconnaître ces émotions, c'est compléter une partie du cycle de Levine — décharger l'énergie bloquée — avant de se remettre en mouvement.
Amy Edmondson propose un outil de diagnostic d'une simplicité redoutable : un quadrant croisant deux axes — le niveau d'exigence et le niveau de sécurité psychologique.
Quand l'exigence est basse et la sécurité haute, on est dans une zone de confort. L'ambiance est agréable, mais rien ne bouge. Quand l'exigence et la sécurité sont toutes deux basses, c'est l'apathie — le service qui tourne en pilotage automatique, sans énergie ni conflit. Quand l'exigence est haute et la sécurité basse, c'est la zone d'anxiété — et c'est précisément là que se situent la plupart des services publics décrits dans cet article. Forte pression, zéro droit à l'erreur, silence comme stratégie de survie.
La zone d'apprentissage — celle où la performance et l'innovation sont possibles — se situe là où l'exigence et la sécurité sont toutes deux élevées. Le défi est réel, mais on peut parler sans crainte. On peut échouer sans être puni. On peut proposer sans être requalifié.
Ce diagnostic n'est pas un exercice intellectuel. Il détermine la stratégie. Dans un service en zone d'anxiété, commencer par augmenter l'exigence serait suicidaire. La priorité absolue est de reconstruire la sécurité. Dans un service en zone de confort, c'est le défi qu'il faut réintroduire — mais seulement parce que le socle de confiance est déjà là.
Avant d'agir, posez-vous la question : où en est mon équipe ? Si la réponse honnête est "zone d'anxiété", tout ce qui suit dans cette partie commence par la section suivante.
Daniel Coyle, dans The Culture Code, a étudié pendant quatre ans les groupes humains les plus performants au monde — des Navy SEALs aux équipes de Pixar, en passant par les urgentistes de niveau 1 et les comédiens d'improvisation. Sa conclusion est contre-intuitive : ce qui distingue ces groupes n'est ni le talent, ni la stratégie, ni les moyens. C'est un ensemble de micro-comportements qu'il appelle les signaux d'appartenance — des gestes souvent invisibles qui disent, en substance : tu es en sécurité ici, tu comptes, on a un avenir commun.
Ces signaux sont d'une banalité apparente. Un contact visuel maintenu. Un tour de parole respecté. Un prénom utilisé. Une question posée — et sa réponse écoutée. Le corps qui se tourne vers celui qui parle. Le manager qui demande « qu'est-ce que tu en penses ? » et qui attend la réponse.
Coyle montre que ces signaux agissent directement sur le système nerveux. Ils désactivent le mode vigilance de l'amygdale — ce fight-or-flight institutionnalisé décrit en partie 2 — et libèrent les circuits de la coopération et de la créativité. Ce n'est pas de la psychologie molle. C'est de la neurobiologie appliquée.
Dans un service public en souffrance, la première chose qui disparaît, ce sont ces signaux. Les réunions deviennent des monologues descendants. Les questions ne sont plus posées — ou plus écoutées. Le prénom cède la place au grade. Le regard se détourne. Le corps se ferme. Et chacun apprend à ne plus rien dire qui pourrait lui être reproché.
Reconstruire la sécurité commence par restaurer ces signaux. Trois pratiques concrètes, testées et documentées, peuvent servir de point de départ.
Les trois questions du manager. Un dirigeant ayant exercé plusieurs décennies dans le secteur technologique a distillé son approche managériale en trois questions, posées régulièrement à chacun de ses collaborateurs : Qu'est-ce dont tu as besoin ? Qu'est-ce qui te bloque ? Qu'est-ce que je peux faire, en tant que manager, pour t'aider ? Ces questions ne sont pas rhétoriques. Elles inversent la polarité habituelle du management public, où c'est le subordonné qui rend des comptes au supérieur. Ici, c'est le manager qui se met au service de son équipe. Ce renversement — le servant leadership — n'est pas une concession. C'est un acte de lucidité : les personnes intelligentes ont besoin d'être accompagnées, pas micro-managées. Le manager le plus utile est celui qui supprime les obstacles, pas celui qui en crée.
Le vulnerability loop. Coyle a identifié un mécanisme précis par lequel la confiance se construit dans un groupe : le vulnerability loop. Le processus commence quand une personne — idéalement le leader — envoie un signal de vulnérabilité : « je ne sais pas », « j'ai besoin d'aide », « je me suis trompé ». Ce signal est reçu par l'autre, qui à son tour ose être vulnérable. Et la boucle se referme : la confiance s'installe.
Dans la fonction publique territoriale, ce mécanisme se heurte à une norme culturelle puissante : le supérieur est censé savoir. Le grade confère une présomption de compétence. Dire « je ne sais pas » est perçu comme un aveu de faiblesse, pas comme une ouverture à la collaboration. Pourtant, les recherches de Coyle montrent que c'est exactement l'inverse : les leaders qui osent la vulnérabilité créent les équipes les plus performantes. Non pas malgré leur vulnérabilité — mais grâce à elle.
Le premier geste d'un encadrant qui veut reconstruire la sécurité psychologique dans son équipe n'est pas de faire un discours sur la confiance. C'est de poser, en réunion, une vraie question — une question dont il ne connaît pas la réponse — et de laisser le silence s'installer assez longtemps pour que quelqu'un ose répondre.
Le respect du « pourquoi ». Il y a une phrase qui, dans les organisations toxiques, revient avec la régularité d'un symptôme : « C'est comme ça. » Ou sa variante hiérarchique : « Parce que c'est la procédure. »
Expliquer le pourquoi d'une décision — même quand on est pressé, même quand c'est évident pour soi — est un acte de respect fondamental. Refuser de l'expliquer, c'est signaler deux choses : de la peur (parce qu'on n'est pas sûr du pourquoi) et du mépris (parce qu'on ne considère pas l'interlocuteur comme digne d'une explication). L'un et l'autre détruisent la sécurité psychologique.
Dans un CDG, dans un service de médecine préventive, dans n'importe quelle collectivité : chaque décision expliquée est un signal d'appartenance. Chaque « parce que » est un geste de confiance. Et chaque « c'est comme ça » est un clou de plus dans le cercueil de l'engagement.
La sécurité psychologique a besoin d'un langage. Quand les tensions sont vives, quand les émotions sont là, quand un désaccord risque de tourner au conflit, il faut un cadre qui permette de dire les choses sans détruire la relation.
Marshall Rosenberg a développé un tel cadre : la Communication Non Violente. Quatre étapes, d'une simplicité apparente et d'une difficulté réelle.
Observer sans juger. Décrire les faits, pas les intentions supposées. « Tu arrives systématiquement en retard aux réunions » est un jugement. « Les trois dernières réunions ont commencé avec 15 minutes de retard » est une observation.
Exprimer ce qu'on ressent — en veillant à ne pas confondre sentiment et pensée. « Je me sens ignoré » n'est pas un sentiment, c'est une interprétation de l'intention de l'autre. « Je suis frustré » est un sentiment. La nuance est cruciale.
Nommer le besoin qui n'est pas satisfait, en se concentrant sur le besoin et non sur la personne. Ce n'est pas « tu ne me respectes pas » — c'est « j'ai besoin que mes contributions soient prises en compte dans les décisions ».
Formuler une demande claire et concrète. Pas une exigence déguisée, pas un reproche retourné — une demande à laquelle l'autre peut répondre oui ou non. « Pourrions-nous prévoir dix minutes en début de réunion pour que chacun puisse exprimer ses préoccupations ? »
La CNV n'est pas une technique de communication parmi d'autres. C'est un changement de posture. Elle déplace l'attention du reproche vers le besoin, du jugement vers l'observation, de l'attaque vers la demande. Dans un environnement institutionnel où la parole est souvent un outil de pouvoir, elle réintroduit la possibilité d'une parole qui relie au lieu de diviser.
La sécurité psychologique est le socle. Mais un socle sans mouvement reste un sol — stable et immobile. L'étape suivante consiste à remettre le collectif en mouvement. À reconstruire ce que Bandura appelle l'efficacité collective perçue — cette croyance partagée qu'ensemble, on peut changer les choses.
Rappelons ce que la partie 2 a établi : le système toxique détruit méthodiquement les quatre sources de cette efficacité. Les expériences de maîtrise sont niées, les modèles positifs sont chassés ou réduits au silence, la reconnaissance est absente, et l'épuisement collectif achève le travail. Reconstruire l'agentivité, c'est réalimenter ces quatre sources — non pas par un grand plan, mais par des gestes ciblés et répétés.
Créer des micro-victoires visibles. Le premier levier de Bandura — l'expérience de maîtrise — est aussi le plus puissant. Un groupe qui réussit quelque chose, même de modeste, retrouve le goût de l'action. Le piège, dans les institutions en souffrance, c'est de viser trop haut, trop vite. Le projet ambitieux qui échoue confirme l'impuissance. La victoire, même petite, la contredit.
Concrètement : identifier un irritant concret, partagé, et résolvable à court terme. Un circuit de validation absurde qu'on peut simplifier. Un outil inadapté qu'on peut remplacer. Un temps de réunion qu'on peut restructurer. Résoudre ce problème ensemble. Nommer la réussite. Et seulement ensuite, viser un peu plus loin. Chaque victoire alimente la suivante. C'est un mécanisme d'amorçage, pas un plan quinquennal.
Mikaël Mourey, dans Révolutionner la santé et la sécurité au travail, a formalisé cette approche pour le champ spécifique de la prévention. Son constat rejoint celui de cet article : le management traditionnel de la SST, axé sur la conformité et la contrainte, génère du désengagement et parfois des absurdités — des règles que personne ne respecte parce que personne ne les a conçues avec ceux qui les appliquent. Mourey propose une alternative : co-construire les règles de prévention avec les agents, simplifier les procédures pour qu'elles correspondent aux réalités de terrain, remplacer la peur de la sanction par la valorisation des bonnes pratiques, et créer des systèmes de remontée d'information sans crainte de représailles. Ce n'est rien d'autre que la sécurité psychologique d'Edmondson traduite dans le langage opérationnel de la prévention des risques. Et c'est la preuve que cette approche ne relève pas du vœu pieux — elle est déjà théorisée, outillée et applicable dans le cadre réglementaire existant.
Rendre visibles les modèles positifs. Le deuxième levier — l'apprentissage vicariant — fonctionne par l'observation. On croit possible ce qu'on a vu d'autres accomplir dans des conditions similaires. Dans une institution où les seuls récits qui circulent sont ceux de l'échec et de la résignation, il faut délibérément injecter des contre-récits.
L'EHPAD hospitalier inspiré des hôpitaux magnétiques, évoqué en partie 1, en est un. Buurtzorg en est un autre. Mais les modèles les plus efficaces ne sont pas ceux qu'on lit dans un livre — ce sont ceux qu'on peut rencontrer. Le service voisin qui a trouvé une solution. La collectivité d'à côté qui a expérimenté une pratique différente. L'agent qui a osé proposer et qui a été entendu. Rendre ces exemples accessibles — par des visites, des échanges, des témoignages — est un acte de leadership souvent sous-estimé.
Pratiquer la reconnaissance ciblée. Le troisième levier — la persuasion sociale — ne se résume pas à dire « bon travail ». La reconnaissance qui reconstruit l'agentivité est spécifique, factuelle et reliée à l'impact. Ce n'est pas « bravo pour ton investissement » — c'est « ta proposition sur le circuit de validation a réduit le délai de traitement de trois semaines, et les agents de la collectivité X m'ont dit que ça avait changé leur quotidien ».
Cette forme de reconnaissance répond à ce qu'Adam Grant a démontré dans ses recherches : ce qui motive les professionnels, c'est de constater que leur travail fait une différence concrète dans la vie des gens. Dans les métiers de service public, cette connexion entre le travail et son impact existe — mais elle est souvent rendue invisible par les couches de procédure et de reporting. Le manager qui rend cette connexion visible ne fait pas de la gentillesse — il recâble le circuit de la motivation.
Prendre soin de l'énergie du groupe. Le quatrième levier — les états physiologiques et émotionnels — est le plus négligé et le plus déterminant. Un groupe épuisé ne peut pas croire en sa capacité d'action, quelles que soient les victoires qu'on lui montre. Avant de demander de l'engagement, il faut vérifier que le carburant est là.
Cela passe par des décisions parfois impopulaires auprès de la hiérarchie : alléger temporairement la charge, supprimer une réunion inutile, protéger un temps de respiration dans l'agenda collectif, refuser un projet supplémentaire quand les équipes sont à saturation. Ce n'est pas du laxisme — c'est de la préservation du capital humain. Un sol épuisé ne produit rien, quelle que soit la qualité des semences.
Le premortem — décider mieux, ensemble. Parmi les outils qui reconstruisent l'agentivité en la mettant en pratique, le premortem mérite une place à part. Conçu par le psychologue Gary Klein et popularisé par Daniel Kahneman, cet exercice consiste, avant une décision importante, à diviser le groupe en deux. L'un imagine un futur où le projet est un succès et raconte les étapes qui y ont conduit. L'autre imagine un scénario d'échec et fait le même récit rétrospectif.
L'exercice est puissant à double titre. D'abord, il produit de meilleures décisions : imaginer l'échec à l'avance permet d'identifier des risques que l'optimisme collectif aurait occultés. Ensuite — et c'est ce qui nous intéresse ici — il légitime la parole critique. Dans un premortem, dire « ça pourrait échouer parce que... » n'est pas de l'opposition. C'est le rôle assigné. L'exercice crée un espace où la lucidité est non seulement permise mais demandée. Pour des équipes habituées à se taire par prudence, c'est une respiration.
On pilote ce qu'on mesure. Et ce qu'on mesure révèle ce qu'on valorise.
La partie 3 a montré comment les indicateurs « à charge » — absentéisme, turnover, arrêts maladie — stigmatisent sans éclairer. Ils mesurent les symptômes de la souffrance, jamais les conditions de la vitalité. Piloter une organisation avec ces seuls indicateurs, c'est conduire une voiture en ne regardant que le voyant de panne moteur.
Changer la culture passe par changer ce qu'on regarde. Non pas supprimer les indicateurs de dysfonctionnement — ils restent utiles comme signaux d'alerte — mais les compléter par des indicateurs de vitalité.
Que pourrait-on mesurer ? Le sentiment de sécurité psychologique dans l'équipe — une échelle en quelques questions, développée par Edmondson, suffit. La fréquence et la qualité des initiatives proposées par les agents. Le taux de participation active aux décisions — pas la présence physique en réunion, mais la prise de parole réelle. La qualité perçue de la relation avec les usagers — pas par un questionnaire de satisfaction standardisé, mais par un recueil qualitatif régulier. Le sentiment de fierté professionnelle. L'entraide entre collègues.
Ces indicateurs ne sont pas « doux » par opposition à des indicateurs « durs ». Ce sont eux qui prédisent la performance réelle — l'absentéisme de demain, le turnover de l'année prochaine, la qualité de service à moyen terme. Les ignorer au profit des seuls indicateurs de défaillance, c'est piloter à l'aveugle en se félicitant d'avoir un tableau de bord.
L'équation de la confiance comme grille managériale. Pour évaluer la santé relationnelle d'une équipe, un cadre simple circule dans le monde du management et mérite d'être connu : la confiance se construit sur trois piliers — la crédibilité (cette personne sait-elle de quoi elle parle ?), la fiabilité (fait-elle ce qu'elle dit ?), l'authenticité (est-elle la même en réunion et dans le couloir ?) — et se divise par un dénominateur unique : la perception d'intérêt personnel. Plus quelqu'un semble agir pour lui-même — pour le crédit, le statut, la visibilité — moins on lui fait confiance, quelles que soient ses compétences.
À ces trois piliers, on pourrait ajouter la cohérence — l'alignement entre ce qu'on dit, ce qu'on fait, et ce qu'on est dans la durée. La cohérence n'est pas la rigidité : on peut changer d'avis, évoluer, se tromper et le reconnaître. Mais le fil conducteur doit rester visible. Une direction qui change de cap tous les six mois sans expliquer pourquoi détruit la confiance aussi sûrement qu'un mensonge.
Cette équation est un outil de diagnostic rapide. Elle permet à un manager de se poser la question : où se situe le déficit de confiance dans mon équipe ? Est-ce un problème de crédibilité — les décideurs ne connaissent pas le terrain ? De fiabilité — les engagements pris ne sont pas tenus ? D'authenticité — le discours officiel ne correspond pas aux actes ? Ou de perception d'intérêt personnel — certains semblent jouer pour eux-mêmes plutôt que pour le collectif ?
Chaque diagnostic appelle une réponse différente. Et le plus souvent, dans les institutions publiques en souffrance, c'est le dénominateur qui pose problème : les jeux de pouvoir, la compétition pour la visibilité, la politique interne qui prend le pas sur la mission. Comme le rappelle un observateur du management : la politique interne est le poison le plus rapide de la confiance organisationnelle. Quand les gens semblent agir pour eux-mêmes — prendre le crédit, se battre pour l'attention, pousser pour le statut — la coopération s'effondre, la méfiance s'installe, et même les offres d'aide deviennent suspectes.
Tout ce qui précède suppose un minimum de pouvoir d'action : un poste d'encadrement, une mission de prévention, un mandat. Mais que fait-on quand on n'a rien de tout cela ? Quand on est agent, praticien, professionnel de terrain, et que la hiérarchie fait partie du problème ?
La réponse honnête est que l'action individuelle a des limites. On ne guérit pas un système malade à soi tout seul. Mais la résignation n'est pas la seule alternative. Quelques leviers restent accessibles, même sans pouvoir hiérarchique.
Documenter. Quand les alertes verbales sont ignorées, l'écrit reste. Tenir un journal des faits — pas des interprétations, des faits : dates, décisions, engagements pris et non tenus, écarts entre le discours et la réalité. Ce travail de documentation n'est pas de la paranoïa. C'est de la lucidité appliquée. Il protège juridiquement, il structure la pensée, et il constitue une base factuelle si l'occasion de parler se présente un jour — devant un médiateur, un inspecteur, un élu.
Cultiver les alliances. Dans un système où nommer la réalité est risqué, le faire seul est dangereux. Le faire à plusieurs change la donne. Identifier les collègues qui partagent le même diagnostic — sans forcément le dire à voix haute — et construire une relation de confiance avec eux. Non pas pour comploter, mais pour ne pas être seul dans sa lucidité. Le simple fait de savoir que d'autres voient la même chose est un antidote puissant au doute que le système cherche à instiller.
Protéger son énergie. C'est peut-être le conseil le plus important et le moins spectaculaire. Dans un environnement qui consomme de l'énergie sans jamais en restituer, la préservation de soi n'est pas un luxe — c'est une condition de survie professionnelle. Cela peut passer par des choix concrets : limiter son exposition aux réunions toxiques quand c'est possible, investir son énergie créative dans les espaces qui la nourrissent — la relation avec les usagers, les collègues de confiance, les projets qui ont du sens — et accepter de mettre « les yeux et le cerveau en pause » sur le reste, non pas par résignation mais par stratégie.
Pratiquer le micro-leadership. On n'a pas besoin d'un titre pour exercer un leadership. Poser la bonne question en réunion — celle que tout le monde pense sans oser la formuler. Reconnaître publiquement le travail d'un collègue. Expliquer le « pourquoi » à un nouvel arrivant quand personne d'autre ne prend le temps de le faire. Proposer, même quand on sait que la proposition sera ignorée — parce que le simple fait de proposer maintient vivante l'idée qu'un autre fonctionnement est possible. Ces gestes ne transforment pas le système. Mais ils créent des micro-zones de respiration. Et parfois, c'est de ces zones que naît le changement.
La volonté de bien faire n'immunise pas contre les fausses bonnes idées. Certaines pratiques, bien intentionnées, aggravent le mal qu'elles prétendent traiter.
Le washing QVT. La Qualité de Vie au Travail est devenue, dans certaines institutions, une vitrine. On installe un babyfoot en salle de pause. On organise une « semaine du bien-être ». On distribue des flyers sur la gestion du stress. Pendant ce temps, les postes ne sont pas remplacés, les décisions se prennent sans concertation, et les alertes continuent d'être ignorées. Le washing QVT est plus qu'inutile — il est toxique, parce qu'il démontre que l'institution est capable de mobiliser des ressources pour l'apparence, mais pas pour le fond. Le message reçu par les agents est dévastateur : on préfère vous donner l'illusion du soin plutôt que le soin lui-même. Johann Hari, dans ses travaux sur la dépression et l'anxiété, a formulé cette idée avec une clarté qui dépasse le cadre individuel pour éclairer le fonctionnement institutionnel : « You're not a machine with broken parts. You're a human being with unmet needs. » L'agent en souffrance n'est pas un rouage défaillant à réparer par un atelier de gestion du stress. C'est un être humain dont les besoins fondamentaux — de sens, d'autonomie, de reconnaissance, de sécurité — ne sont pas satisfaits par son environnement de travail. Le problème n'est pas dans la machine. Il est dans ce qu'on lui demande de supporter.
La journée de cohésion en climat de défiance. Réunir une équipe en conflit pour un atelier de team building sans avoir traité les causes du conflit, c'est demander à des gens qui n'osent pas se parler en réunion de se faire confiance autour d'un jeu de rôle. La sécurité psychologique ne se décrète pas en séminaire. Elle se construit par des actes quotidiens, dans la durée. Une journée de cohésion peut renforcer une dynamique positive existante. Elle ne peut pas en créer une de toute pièce — et dans un climat de défiance, elle risque de cristalliser les tensions plutôt que de les résoudre.
L'intelligence collective sans sécurité. L'injonction à l'intelligence collective est à la mode dans la fonction publique. On multiplie les ateliers participatifs, les world cafés, les forums ouverts. L'intention est bonne. Mais sans sécurité psychologique, ces espaces deviennent des théâtres. Chacun joue le jeu de surface — on écrit des post-it, on fait des restitutions, on applaudit les synthèses — tout en sachant que rien de ce qui est dit ne changera rien, et que les contributions critiques seront soigneusement ignorées. Le résultat est pire que l'absence de consultation : il crée l'illusion de la participation tout en confirmant son inutilité.
Le syndrome du « on a déjà essayé ». C'est l'arme de destruction massive du changement institutionnel. Toute proposition se heurte à cette réponse : « on a déjà essayé, ça n'a pas marché ». Le plus souvent, quand on creuse, on découvre que ce qui a été « essayé » l'a été dans des conditions qui garantissaient l'échec — sans moyens, sans soutien, sans durée. Mais le récit de l'échec passé sert de bouclier contre toute tentative future. La prochaine fois que quelqu'un vous oppose « on a déjà essayé », posez la question : dans quelles conditions ? Avec quels moyens ? Pendant combien de temps ? Et surtout : qu'est-ce qui, cette fois, serait différent ?
Tout au long de cet article, nous avons filé une métaphore : celle du corps institutionnel. Un corps qui se traumatise, qui bloque ses réponses de survie, qui s'engourdit, qui se dissocie de sa propre souffrance.
Johann Hari observe que notre culture, si performante dans tant de domaines, échoue de plus en plus à répondre aux besoins psychologiques fondamentaux des individus. Ce constat, formulé pour la société dans son ensemble, s'applique avec une acuité particulière aux institutions publiques : des organisations conçues pour servir l'intérêt général, mais qui ne parviennent plus à prendre soin de ceux qui les portent.
Mais un corps, par nature, tend vers la guérison. C'est ce que la biologie appelle la néguentropie — cette force qui, contre la tendance naturelle au désordre, maintient une structure, une organisation, un fonctionnement. L'institution, comme tout système vivant, tend aussi vers l'homéostasie — le maintien de son état actuel, même dysfonctionnel. La guérison exige une force contraire : l'accumulation de gestes qui, un à un, font basculer le système vers un nouvel équilibre. La cellule vivante qui entretient ses membranes. L'organisme qui répare ses tissus. Le système qui, quand les conditions le permettent, retrouve un équilibre plus performant que le précédent.
La guérison institutionnelle ne se produit pas par décret. Elle ne vient pas d'une réorganisation de plus, d'un nouveau logiciel, d'un séminaire stratégique. Elle se produit par un phénomène que la théorie des systèmes dynamiques appelle la percolation : le passage progressif d'un état à un autre, à travers une phase de transition parfois chaotique, parfois silencieuse, mais toujours portée par des actes concrets.
Un manager qui pose trois questions au lieu de donner trois ordres. Un praticien qui ose dire « je ne sais pas ». Une équipe qui résout un irritant et en retire de la fierté. Un indicateur de vitalité qui remplace un indicateur de défaillance. Un agent qui documente ce que l'institution refuse de voir. Un « pourquoi » qui remplace un « c'est comme ça ».
Ces gestes sont les grains qui traversent le filtre. Ils semblent insignifiants isolément. Mais la percolation, c'est exactement cela : l'accumulation de passages microscopiques qui finit par transformer l'état du système tout entier.
Le corps institutionnel est malade. Mais il n'est pas mort. Et tant qu'il reste des professionnels qui croient au sens de leur mission — et les enquêtes montrent qu'ils sont encore nombreux — la guérison reste possible. Non pas comme un retour à un état antérieur idéalisé, mais comme l'émergence d'un fonctionnement nouveau, plus vivant, plus juste, plus digne de ceux qui le portent.
Il est grand temps, comme le suggérait Einstein, de remplacer l'idéal du succès par celui du service. Et de commencer — non pas demain, non pas après la prochaine réorganisation — mais lundi matin.
Fin
Sources partie 5 :
Évaluez la santé de votre environnement de travail selon les trois dimensions clés analysées dans cet article.
Cet essai a été rédigé dans un esprit de contribution au débat sur la santé au travail dans la fonction publique. Il n'engage que son auteur et ne vise aucune structure en particulier.